”Naisten osuus ja yleensäkin monimuotoisuuden kasvattaminen päätöksenteossa, kyky käydä vaikeita keskusteluja ja arvoilla johtaminen luonnehtivat aikamme hyvää johtamista urheilujärjestöissä”, sanoo Aalto-yliopiston Kauppakorkeakoulun johtamisen laitoksen työelämäprofessori ja Suomen Urheiluliiton puheenjohtaja Sami Itani.
Jos Sami Itani päätyisi tekemään vain noin viiden vuoden projektia urheilujohdon huipulla – kuten nykyään uralla on tapana tehdä projekteja – hän jättäisi oppeja modernista johtamisesta: Johtaja kykenee vaikeisiin keskusteluihin yhteisönsä kanssa ja julkisuudessa ja sietää kritiikkiä. Päätöksentekoryhmässä on naisia. Päättäjäjoukko on muutenkin monimuotoinen ja arvokeskustelu on ytimessä. Arvojohtamiseen kuuluu filosofinen keskustelu ja sen määrittely, mihin kehykseen nykyinen ja haluttu toiminta ripustetaan.
Mikä sitten luonnehtii hyvää johtajaa tässä ajassa?
– Tuon ensimmäisenä esiin monimuotoisuuden. Monimuotoisuus ei viittaa pelkästään sukupuoliin vaan myös sukupolviin ja erilaisiin sosiaalisiin taustoihin. Oletamme, että elämme meritokratiassa eli yhteiskunnallisessa valtajärjestelmässä, jossa pätevimmät tyypit pääsevät ja heidät pitää päästä päättämään asioista. Pätevyyden määrittely on kuitenkin subjektiivista. On tutkimuksia siitä, että niin sanottu absoluuttisen pätevyyden päätöksentekoryhmä ei tuota niin hyviä päätöksiä kuin monimuotoinen.
– Urheiluunkin pitäisi saada rohkeutta siihen, että päätöksentekijöitä olisi erilaisista taustoista. Tämä on tähdellistä niille organisaatioille, jotka palvelevat suoraan kuluttajia. Kuluttajat ovat tänä päivänä niin monimuotoisia. On aina parempi, jos organisaatiossa on mahdollisimman paljon asiakkaan näköisiä päätöksentekijöitä. Ihmiset eri taustoista eivät itsessään tee päätöksenteosta onnistunutta, pitää myös johtaa. Ei riitä, että hallituksessa on naisia, jos he eivät tule kuulluksi tai heitä ei kuunnella tai jotta kuunneltaisiin, heidän pitää käyttäytyä maskuliinisesti. Toimintakulttuurin pitäisi sallia hyvin erilaisia mielipiteitä ja eri taustoista nousevaa keskustelua. Toimintaa pitää johtaa sallivasti.
– Tutkimuksissa ei ole pystytty tunnistamaan mitään sellaista yksittäistä sosioekonomista faktoria, joka ennustaisi hyvää johtamista ja tekisi johtajasta hyvän eri toimialoilla ja kulttuureissa. Ainoa kompetenssi, joka nousee esiin ajasta ja paikasta riippumatta on johtajan kyky käydä vaikeita keskusteluja. Tällöin johtajan pitää pystyä tekemään itsensä haavoittuvaksi, mikä on ehkä jossain määrin sukupolvikysymys. Nykyiset työelämään tulevat nuoret eivät mitenkään pysty arvostamaan johtajaa, joka on niin sanotusti täydellinen, pitää olla myös haavoittuvainen ja nöyrä.
Johtajalla oltava kyky käydä vaikeita keskusteluja
Itani on urallaan pörssiyhtiön toimitusjohtajana, yliopistossa, kilpaurheilijana ja urheilun luottamusjohtajana nähnyt monenlaista johtajuutta. Hänen väitöskirjansa käsitteli henkilöstöjohtamisen kehitystä monikansallisissa yrityksissä.
– Olen päässyt näkemään hyviä ja huonoja johtajia. Hyvää johtajaa luonnehtii jonkinlainen poikkeuksellinen älykkyys ja tiedollinen kapasiteetti. Älykkyyttä on tietenkin monenlaista. Jollain älykkyyden määritelmällä olet tosi hyvä, kun sinulla on esimerkiksi kulttuurillista pelisilmää. Älyn lisäksi pitää olla henkilökohtaista vastuunkantoa, joka yhdistyy työmoraaliin. Tietynlainen karisma on myös tärkeää. Karisma on sidoksissa kulttuuriin. Kaikki nämä ominaisuudet ovat kuitenkin merkityksettömiä, jos niitä ei puno yhteen sisäinen hyväntahtoisuus. Hyväntahtoisuus on subjektiivista, mutta sen pystyy aistimaan toisesta aika nopeasti. Hyväntahtoisuus punoo älykkyyden, työmoraalin ja karisman turvallisesti yhteen.
– Toiminnanjohtajan tai toimitusjohtajan tavoiteasetannassa pitää ehdottomasti olla pohdinta ’missä olemme 5–10 vuoden päästä’ eikä ainoastaan tulevan vuoden budjetti ja jäsenmäärä tai mitalit. Suuntaa antavaa linjaa täytyy pysähtyä pohtimaan. Tähän täytyy olla esihenkilöiden ja esihenkilöstön toimeksianto, jolloin tekijälle tulee tunne, että OK, minulla on lupa miettiä näitä asioita eikä ainoastaan päivän polttavia ongelmia. Urheiluliitossa tällainen pohdinta on toimitusjohtajan tavoiteasetannassa.
Mikä luonnehtii tätä aikaa, jota elämme?
– Työelämässä elämme äärimmäisen suorituskeskeistä ja menestymisen hypetyksen aikaa. Me aikuiset laitamme lapset ja nuoret kuin työelämän odotushuoneeseen, joka on suorituskeskeinen, vaativa ja aikuiskeskeinen. Lasten pitäisi kasvaa siinä jo yläasteella, lukiossa ja varsinkin yliopistossa. Kilpailuyhteiskunta sopii toisille mutta ei kaikille – eikä tarvitsekaan, mutta vaihtoehtoja ei välttämättä ole. Elämme dogmaattista, yhden totuuden ja normin aikaa.
– Minuuden määritelmä on suorituskeskeinen. Pärjäätkö vai et määrittää enemmän kuin kenties koskaan aikaisemmin yhteiskunnallisen aseman ja oikeuden olla olemassa. Meillä on paljon materialistista hyvinvointia ja mahdollisuuksia – ehkä jopa liikaa, ja se voi ahdistaa. Henkilöminä ja suoritusminä ovat sulautuneet toisiinsa. Suoritusminä kaappaa vuorokauden tunneista paljon suuremman osan kuin henkilöminä, mikä aiheuttaa ahdistusta ja tiedostamatonta pahoinvointia. Yhteiskunnassa suorituskeskeisyys on mennyt pitkälle ja kyllästää koko yhteiskunnan aina koulutukseen, terveyteen, ulkonäköön, sosiaalisiin suhteisiin, parisuhteeseen ja perheyksiköihin asti. Se kilpailuttaa meitä tiedostamattomastikin ja vaihdamme itseämme parempaan statukseen ja subjektiivisesti parempaan asemaan. Tästä tuli vähän kyyninen ajankuva, mutta näin minä koen.
Suoritusminä kaappaa vuorokauden tunneista paljon suuremman osan kuin henkilöminä.
– Tunteita, haavoittuvaisuutta, herkkyyttä ei sallita samalla tavalla työyhteyksissä, koska ne ovat aina häiriö ja potentiaalinen riski päätöksenteolle ja suorittamiselle. Tunteet itsesensuroidaan. Tulemme tiukassa tunnespektrissä työelämään, mikä ei ole ainakaan kaikille ole inhimillisesti luova ja hyvinvointia tuova tila. Sitten tullaan kotiin ja itketään, kun saadaan ovi kiinni. Tämä liittyy johtamiseen. Jos johtajisto pystyy luomaan aidon tilan, jossa työntekijä saa myös epäonnistua, näyttää tunteitaan, olla herkkä ja vähän surkeakin nimenomaan ihmisenä – sellaisessa yhteisössä ihmiset voisivat paremmin.
Sami Itani – tarvitseeko johtajan olla kymmenottelija ja mitä lajeja pitää osata? Mitä Olympiakomitean kriisi – joka sai alkunsa epäasiallisestä käytöksestä varoituksen saaneen Mika Lehtimäen valinnasta ilman hakukierrosta jatkamaan johtajana – peilaa näkyviin vallitsevasta urheilukulttuurista? Miten edistetään paremmin sukupuolten tasa-arvoa urheilussa?
Johtajan ei missään nimessä tarvitse olla 10-ottelija. Johtajan oma itsereflektio ja herkkyys mahdollistavat sen, että hän pystyy tuomaan itseään parempia ihmisiä tiimiin ja joillain osa-alueilla häntä pätevämpiä. Ansiokasta olisi, että johtaja pystyisi rakentamaan ympärilleen monimuotoisesti pätevän tiimin, jolla myös täydentää omia heikkouksiaan.
Tässä tulemme roolituksen tärkeyteen, vaikkapa hallituksen ja toimivan johdon tai hallituksen sisäiseen roolien jakoon. Nämä ovat johtamisen perusasioita, mutta joita ei vielä urheilujohtamisessa kypsästi tehdä. Iso osa tekemisestä menee hukkaan, jos roolit eivät ole selkeitä. Hyvää roolijakoa on vaikea toteuttaa, jos johtaja ei ole riittävän pätevä tai motiivit ovat omaa hyötyä hakevia tai organisaation sisällä ei ole luottamusta.
Olympiakomitea. Olympiakomitean kriisi on tuonut esiin kolme keskeistä ilmiötä suomalaisesta urheilukulttuurista. Ensinnäkin se on tuonut esiin sukupuolittuneen vallankäytön ja epäasiallisen käyttäytymisen ja että sitä tapahtuu läpi organisaatioiden huipulle asti. Sitä ei tapahdu koko ajan ja kaikkien toimesta, mutta sen on mahdollista tapahtua ihan huipulla asti. Urheilujärjestöissä mukana oleville asia ei tule yllätyksenä, mutta kuplan ulkopuolella se saattaa olla yllätys. Urheiluliike ei ole yhteiskunnassamme progressiivinen, eteenpäin menevä voima. Moneen muuhun yhteiskunnan osa-alueeseen nähden tulemme perässä, vaikka kaikki mielikuvat, joita urheilusta pyrimme rakentamaan, ovat eteenpäin meneviä. Oma toiminta on monessa asiassa jälkijättöistä.
Toiseksi näkyviin on noussut hyvän hallinnon kypsymättömyys. Urheilulla on korostunut tarve olla hyvän hallinnon edelläkävijä. Sitä emme missään nimessä ole. Se näkyy myös tässä tapauksessa. Urheilulla on paljon tehtävää järjestödemokratian perussääntöjen ja jokaisen demokraattisesti valitun jäsenen aseman kunnioittamisessa. Huono hallinto pilaa ennen kaikkea sellaisten toimijoiden legitimiteettiä, joiden oikeutus olla olemassa on yhteishyvä. Yhteishyvää mitataan monesti sillä, saadaanko julkista rahaa vai ei ja me urheilussa saamme julkista rahaa. Yhteishyvä mitataan myös sillä, onko jäsenistö laaja ja onko niillä taloudellisia vai emotionaalisia intressejä olla mukana. Urheilussa, kansalaisjärjestöissä intressi on nimenomaan emotionaalinen eikä taloudellinen kuten usein yrityksissä.
Kolmanneksi on peilautunut näkyviin se, että Olympiakomiteassa, kuten laajemminkin järjestäytyneessä urheiluliikkeessä, ei uskalleta tai osata johtaa arvoilla. Ottamatta kantaa yksittäiseen häirintätapaukseen uskalluksen puute näkyi nytkin korvia huumaavassa hiljaisuudessa. Ei ole uskallusta ja halua puhua ikävistä kysymyksistä etenkin omaa yhteisöä koskien. Tämä aika on peilannut kirkkaasti esiin arvojohtamisen kyvyttömyyttä tai haluttomuutta urheilujärjestöissä ja sen tärkeyden väheksymistä. Tämä on iso ongelma. Miten pystymme sitouttamaan ja johtamaan tätä monimuotoistunutta yhteiskuntaa ja jäsenistöä, jos emme arvoilla! Emme mitenkään. Yhteen johtajasukupolveen todentuen tämä saattaa johtaa isompaankin riskiin järjestäytyneen liikunnan ja urheilun tulevaisuudelle.
Urheiluliikkeessä ei uskalleta tai osata johtaa arvoilla.
Tehdyt hyvän hallinnon periaatteet ja kirjaukset eivät juurru käytäntöön, koska selvitään ja tullaan valituksi ilmankin. Huonosta hallinnosta ei jouduta vastuuseen. Kaikella kunnioituksella, mutta minusta tämä Olympiakomitean tapaus osoittaa myös sen, että kukaan ei joudu vastuuseen, vain yksi operatiivisen johdon johtaja joutuu kantamaan sen. En viittaa siihen, että kaikkien pitäisi lähteä, irtisanoutua tai vastaavaa, mutta oma asema pitäisi asettaa yhteisön, joka sinut on valinnut, uskottavuuden mittariksi. Silloin kannat vastuun. Voi olla, että uskottavuutta on tai ei ole, mutta kun tätä mahdollisuutta ei anneta, se on huonoa hallintoa.
Urheilujärjestöjen ulkoinen arviointi on aika heikkoa. Kun aatteellisen yleishyödyllisen kansalaisjärjestön ulkoinen auditointi on heikkoa sekä auditoivien ja auditoitavan sidonnaisuudet ovat ilmeisiä, on aika turvallista tottua vanhoihin käytäntöihin, jotka ehkä muutoin eivät menisi läpi tai olisi linjassa muodollisten prosessien tai vaatimusten kanssa. Olen myös nähnyt sitä, että urheiluorganisaatiot ovat monille johtajille enemmänkin välineitä kuin päämääriä. Tällöin autoritaarinen johtamistapa tulee helpommin käyttöön.
Olympiakomitean kohu oli nykyisen urheilukulttuurin jonkinlainen hetken ravistelu. Valitettavasti jo tiedämme, että ei tämä tästä mihinkään muutu. Koin, että muutoksen ikkuna oli auki muutaman viikon ja nyt se on mennyt kiinni. Entisten naisjohtajienkin avoin kirje Olympiakomitealle ja julkisuuteen oli myös tärkeä. Se meni isosti läpi julkisuudessa ja tosi vahvalla auktoriteetilla ja siihen viitattiin keskusteluohjelmissa, mutta tässä karnevalisoituneessa huomiotaloudessa, kun viikko x on ohi, ei kukaan enää palaa.
Sukupuolten tasa-arvo. On otettava huomioon että se, miten määrittelemme sukupuolet, on myös binäärinen, kaksinapainen katsomus. Sekin tulee muuttumaan tulevina vuosikymmeninä. On hyvä puhua sukupuolista monikossa. Se että miehiä ja naisia on vaikka 50 ja 50 prosenttia ei ole itseisarvo ja että kaikki menee tasan ja näyttää hyvältä ulospäin. Hyvään johtajuuteen ja strategiseen pelisilmään kuuluu, että johtajistossa pyritään tietoisesti mahdollistamaan moninaisuutta. On tärkeä rakentaa sinne haluaville ihmisille erilaisia talenttiohjelmia ja seuraajasuunnittelua. Monissa globaaleissakin yrityksissä on jo huomattu, että monimuotoisuuden edistäminen ei ole PR-kampanja, vaan monimuotoisella johtamisella tehdään parempia päätöksiä ja yrityksissä on tehty rakenteellisia päätöksiä, jotka pakottavat seuraajapolulle monimuotoisuutta.
Tiedostamattomat ennakkoluulot vaikuttavat vahvasti urheilussa.
Tiedostamattomat ennakkoluulot vaikuttavat vahvasti urheilussa. Jos meillä on vaikka seitsemän miehen ja yhden naisen johtoryhmä, ne seitsemän miestä eivät todennäköisesti ajattele syrjivänsä naisia, ei missään tapauksessa. He varmaan haluavat myös kannustaa naisia urallaan, mutta tiedostamattomat ennakkoluulot ohjaavat siihen, että se mystinen ”faktor x” suosii miehiä ja vaikuttaa siihen, mikä tekee tästä johtajakandidaatista ikään kuin paremman kuin toisen. Jos suljemme silmämme ja ajattelemme, minkälainen on hyvä johtaja urheilujärjestölle tai keitä luetellaan spontaanisti ehdolle, niin aika harvalle tulee ensimmäisenä mieleen naissukupuoli tai hyvin feminiininen mies. Päätöksenteon hegemonia on urheilussa miehinen. Siitä pitäisi päästä eroon ja se on ennen kaikkea kulttuurillinen ja asennekysymys. Polku on kivinen – tarvitsemme esimerkeiksi vahvoja ja menestyviä urheilun naisjohtajia.
Urheiluliitto. On ehkä huonokin asia, että olen itse johtajana aika mustavalkoinen ja ehdoton nimenomaan arvo- ja periaatekysymyksissä. En sano, että minun arvoni tai periaatteeni ovat sen parempia kuin muilla, mutta minun on helppo nojautua ja sitoutua Urheiluliiton yhteisön yhdessä määrittelemiin arvoihin ja periaatteisiin. Toimintaamme ohjaavat arvot ovat ”rohkeasti uudistaen”, ”avoimesti toimien” ja ”yhdessä onnistuen”. Nämä ovat jäsenistön määrittelemät arvot – eivätkä ole peräisin Levin mökiltä tai hallituksen pöydältä. Omat kulmani ovat pyöristyneet ja olen oppinut kantapään kautta, että muutokset urheilussa eivät ole yksinkertaisia ja vaativat aikaa.
Urheiluliitossa olemme aika selkeästi roolittaneet vaikkapa toimitusjohtajan ja puheenjohtajan viestinnälliset ja sidosryhmälliset velvoitteet. Puheenjohtaja hoitaa ulkopolitiikkaa ja toimitusjohtaja Harri Aalto sisäpolitiikkaa – ja emme mene toistemme tonteille ainakaan lupaa kysymättä. Urheilujärjestön on tärkeä tavoittaa ulkoisia sidosryhmiä ja uusia yleisöjä. Toivottavasti herätämme liittona positiivisia mielikuvia ja tulemme tietoisuuteen yleisölle, joka ei vielä ole ”omassa taskussa”. Sitä pystytään tekemään konkreettisilla arvoihin liittyvillä teoilla ja esiintymisillä. Jos tämä ei miellytä ”omassa taskussa” olevaa yleisöä, niin se kritiikki henkilöityy minuun ja hyöty menee Urheiluliitto ry:lle.
Olen yrittänyt tuoda sitä vastuunkantoa, että minä kestän henkilökohtaista kritiikkiä, jos koen, että se on yhteiseksi hyväksi pitkässä juoksussa. Tässä varmaan auttaa se, että en pyri johonkin seuraavalle tasolle. Asiat tapahtuvat, jos ovat tapahtuakseen. Tämä pesti on päämäärä itsessään. Olen tosi nöyrä ja kiitollinen, että olen päässyt näillä kilometreillä ja tällä osaamisellani Urheiluliiton puheenjohtajaksi. Se on tosi arvokas instituutio itsessään ja päämäärä. En tavoittele kansainvälisen liiton tai Olympiakomitean puheenjohtajuutta tai poliitikon uraa. Voi olla sukupolvikysymyskin tässä ajassa, että elämässä on projekteja: teet viisi vuotta täysillä jotain ja sitten hyödynnät opittuja taitoja ihan joissain erilaisessa asiassa seuraavat viisi vuotta.
Urheiluliiton hallinnossa ei näy se, että yleisurheiluseurojen jäsenistä yli kaksi kolmasosaa on naisia. Liittovaltuustossa naisten osuus on ollut noin 15 prosenttia vielä noin viisi vuotta sitten, vaikka jäsenistä ja vapaaehtoisista noin 70 prosenttia on naisia. Esimerkiksi pääkaupunkiseudulla on ollut piirissä vuosikymmeniä kolme miestä liittovaltuutettuna ja kolme naista varajäseninä ja sitten sanotaan, että ei ole päteviä naisia. Kyllä on, mutta he vain ovat koko ajan siellä odotushuoneessa.
Vaikka urheilijoiden osallistaminen päätöksentekoon tai naisjohtajien lisääminen päätöksenteossa, ovat olleet Urheiluliitossa vilpittömiä tavoitteita jo viimeiset 20 vuotta, mutta kun käytännössä ei ole tapahtunut mitään, silloin täytyy tehdä rakenteellisia muutoksia, uudistuksia ja muuttaa sääntöjä, perustaa urheilijoiden oma ay-liike ja tehdä jotain toisin eikä pelkästään puhua. Urheiluliiton liittovaltuusto päätti vuonna 2019 sukupuolikiintiöiden ottamisesta käyttöön yhdistyksen liittovaltuustoon, hallitukseen sekä valtuustoon ja hallituksen johtoon. Naisten suhteellinen määrä tulee joka kevät kasvamaan hallituksessa.
Piirillä on liittovaltuustossa yksi (1), kaksi (2) tai kolme (3) paikkaa. Jos piirillä on kaksi paikkaa, pitää nykyisin joukossa olla sekä mies että nainen. Jos piirillä on kolme paikkaa, pitää paikkajaon olla suhteessa kaksi kolmasosaa ja yksi kolmasosa. Nykyisen rakenteen vuoksi jako ei voi olla 50 – 50, mutta säännöt ohjaavat, että suhdeluku on enintään 40 – 60. Uskon ja toivon, että kymmenen vuoden päästä voimme unohtaa tuon säännön, kun huomaamme, että hyvä johtaminen ei ole sukupuolesta kiinni ja meillä on naisia enemmän päätöksentekijöinä.
Urheiluliiton hallituksen kahdeksasta varsinaisesta jäsenestä kolme (3) on naisia. Varapuheenjohtaja on Riikka Pakarinen. Olen jo ilmoittanut, että en hae kolmannelle puheenjohtajuuskaudella. Tiedän että meillä on tosi päteviä naisia sekä yleisurheilun yhteisössä että yhteiskunnassa laajemminkin, joilla olisi meille annettavaa. Toivon, että seuraava puheenjohtaja tulee olemaan nainen monestakin eri syystä.
Urheiluliitto ei ole vielä maalissa, meillä on miehinen toimintakulttuuri edelleen kentällä ja organisaatiossa, vaikka se paranee koko ajan. Monet kohtaamiseen liittyvät asiat vaikuttavat tasa-arvoon käytännössä ja siihen, miten monimuotoinen päätöksentekoryhmä toimii. Hallituksen kokouksessa en esimerkiksi koskaan aloita keskustelua omalla mielipiteellä, vaan käymme ensin koko porukan läpi ja sen jälkeen kerron mielipiteen, jos minulla se on. Olen kuullut, että urheilujärjestöjen hallituksessa aika usein puheenjohtaja kertoo, miten asiat ovat ja muut nyökkäävät perään. Monimuotoisuudella ei ole mitään väliä, jos toimintakulttuuri on autoritäärinen. En ikinä istu pöydän päädyssä, minusta se on jotenkin kiusallista. Koen, että kohtaamisen tasa-arvoa pitää tietoisesti miettiä ja edistää. Usein pohdinnoissa jää taka-alalle se, miten kukin yksilönä ja varsinkin johtajana kohtaa toisen ihmisen riippumatta hänen sosiaalisesta statuksestaan. Siihen valitettavasti vaikuttaa myös sukupuoli varsinkin johtamisen kysymyksissä. En itse koe, että kohtaisin miehiä tai naisia eri tavalla. Sukupuoleen katsomatta pystyisin sanomaan samaa tekstiä kenelle tahansa. Ehkä olen vähän tylsä joidenkin ukkeleiden mielestä.
Suosituksia. Urheilujärjestöjen strategiatyössä pitää olla mukana sukupuolen ja monimuotoisuuden näkökulma. Hienot sanat eivät auta mitään, ellei ole mitattavia tavoitteita. Tavoitteita pitää mitata ja raportoida hallitukselle asti. Tavallaan huvittavaa on se, että huippu-urheilussa on itsestään selvää ja jo valmentajien genomeissa se, että jos huomataan, että emme pääse johonkin tavoitteeseen ja tekeminen ei toimi, niin muutamme toimintaa. Mutta urheiluhallinnossa näyttää siltä, että jos emme johonkin pääse, niin taputetaan vain olalle ja sanotaan, että tehdään seuraavat neljä vuotta paremmin. Emme välttämättä uskalla muutosjohtaa.
Läpinäkyvyyden rooli on tärkeä. Koen, että mitä enemmän on läpinäkyvyyttä, sitä vaikeampi on kuplautuen tehdä päätöksiä. Esimerkiksi ensimmäisestä Urheiluliiton hallituksen kokouksesta lähtien hallituksen pöytäkirjat ovat kenelle tahansa julkisia ja toimivan johtoryhmän pöytäkirjat henkilöstölle. Läpinäkyvyyden toimet lisäävät luotettavuutta, että ei vain yksi henkilö päätä, miten asiat tapahtuvat.
Johtajiston alttius kriittiseen julkiseen keskusteluun on todella tärkeätä. Silloin tulee myös mahdolliseksi sanoa, että Itani, sinä olet tosi tekopyhä, kun puhut tuolla tavoin, katso, miten teillä on tämä asia – sekin on tärkeätä.
Johtajiston alttius kriittiseen julkiseen keskusteluun on todella tärkeää.
Valmennuksessa
Vaikka minulla on kilpaurheilijan tausta, koen että seuratoiminta ja valmennuksen näkökulmat eivät ole vahvuuksiani. Onneksi organisaatiostamme löytyy ihmisiä, jotka ovat minua paljon pätevämpiä, ja kuuntelen heitä. Roolijakojemme mukaan valmennuksen ja koulutuksen johtaja Jarkko Finni kommentoi poikkeuksetta urheilijoihin liittyviä yksittäisiä kysymyksiä ja tietää, että Itani ei tästä ”lauo” mitään.
Valmennuksessa yleisesti näkyy ehkä laajemmin se kulttuurillinen ongelma, että määritämme miesten urheilun keskimäärin kiinnostavammaksi tai tärkeämmäksi kuin naisten urheilun. Miellämme valmentajan auktoriteetiksi ja auktoriteettiin yhdistetään todennäköisemmin miehinen sukupuoli.
Olen Suomi-fani, suomen kieli, kulttuuri, yhteiskunta ja luonto ovat rakkaampia kuin mikään muu maailmassa, näen ainutlaatuisuuden, mutta huolena on kuitenkin ihmiskuvan mekanisoituminen. Urheilussa etenkin ihmiskuva on mekaaninen. Urheilijaa valmennetaan biomekaniikan painotuksilla ja suhtaudumme urheilijoihinkin aika suppeasti, koneina. Valmennuskulttuurimme on rakentunut 60 – 70-luvuilta asti. Ei tarvitse mennä kauaksi, kuten Benelux-maihin tai Yhdysvaltoihin, niin valmennuskulttuuri on erilainen.
Valmennusorganisaatiossamme sukupuolten tasa-arvon jakauma ei vielä ole terve eikä tuota parhaita tuloksia. Tunnistan, että emme Urheiluliitossa ole tehneet valmennuksessa konkreettisia sukupuoleen liittyviä ohjelmia, mutta meidän pitäisi tehdä. Tällaisia voisivat olla erilaiset valmentamisen talenttiryhmät ja ohjelmat, joihin valittaisiin lahjakkaita valmentajia potentiaalin perusteella ei vain reaalisten näyttöjen. Monesti naisvalmentajilla ei ole realisoituneita näyttöjä, koska heille ei ole ollut samanlaisia mahdollisuuksia tehdä tuloksia, mutta heillä on potentiaalia paljon. Urheiluliitossa on vastaavia ohjelmia kansainväliseen vaikuttamiseen ja naisjohtamiseen, mutta valmentaville naisille ei ole.
Mikään organisaatio ei pärjää, jos siellä ei ole mahdollisuuksia ”madonreiälle”. Olen itse ollut onnekas, että pääsin melkein kesätöistä ison yrityksen johtajaksi. Tämä ei johtunut siitä, että tunsin toimialan tai että minulla oli paljon kokemusta prosesseista tai johtamisen toimintatavoista. Siellä arvostettiin sitä potentiaalia, että kyseenalaistin vanhat tavat toimia ja koitin parhaani mukaan luoda jotain uutta tilalle. Sama pätee valmennukseen ilman muuta. Stereotypisoimatta sen enempää koen, että kulttuurissamme vallitseva mekanistinen ja biomekanistinen urheilijakuva korostaa sitä, että miesten valmennusta arvostetaan enemmän. Mutta jos mietimme huippuvalmentajia, niin siellä alkaa yhä enemmän olla päteviä naisia idoleina ja esimerkkeinä – ja heitä pitäisi pystyä nostamaan julkiseen keskusteluun.
Liike-elämän puolella ollaan rohkeampia heittäytymään epämukavuusalueelle. Rekrytoinnissakin käytetään yhä enemmän ulkoisia arviointipaneeleja estämään tiedostamattomien ennakkoluulojen ja vääristymien vaikutuksia rekrytointeihin. Rekrytoiva esimies ulkoistaa päätöksen monimuotoiselle paneelille, joka kertoo ilman samoja vääristymiä, että tämä kandidaatti on paras, ota hänet.
Ongelmana on, että urheilujärjestöjen hallitusten agendalla on monesti lähinnä operatiivisia ongelmia. Organisaatio ei koskaan uudistu, jos mikään taho – ja tyypillisesti hallitus ja toiminnanjohtaja – eivät pohdi ensi sijassa sitä, mihin olemme menossa ja miten suhtaudumme yhteiskuntaan nyt ja 5 – 10 vuoden päässä. On myös johdon valinta, että emme käsittele koko ajan operatiivisia ongelmia. Ehkä kaikki organisaatiot eivät uskalla tehdä tätä valintaa.
Mediassa
Yle ja Hufvudstadsbladet ovat kaksi mediaesimerkkiä, jotka ovat tehneet tietoisen strategisen päätöksen tuoda urheilusivuillaan enemmän esiin naisten tarinoita.
Urheilujohtamisen perisynti on, että ei haluta olla muualla kuin urheilusivuilla. Miljoonan ihmisen kansanliikkeen kuuluu olla nimenomaan muualla kuin urheilusivuilla. Emmehän edes pääse edes mediaan, jos organisaatioiden kasvot eivät ole itse alttiita kritiikille.
Urheilutulosten ei ylipäätäänkään pitäisi olla urheilu-uutisoinnin keskiössä, se on aika väheksyvää urheiluliikettä kohtaan. Meidän pitäisi yhä enemmän keskittyä tarinoihin. Jos fokus on tarinassa, jutun näkökulmasta ei enää ole merkitystä, heitätkö keihästä 60 vai 80 metriä.
Pitää tehdä tietoisia valintoja. Voi olla, että linjan muutos syö hetken aikaa kaupallisen median katetta ja vähentää katsojalukuja – mutta pitkässä juoksussa mentäessä kvartaalista kymmeneen vuoteen, muutos tuo varmasti uusia yleisöjä. Meillä Suomessa on onneksi ihan hyviäkin medioita.
Resursseissa
Ei voi kuvitella vaikeampaa tehtävää kuin ison urheilujärjestön toimitusjohtajan pesti – odotukset ovat joka suunnasta äärimmäisiä ja jopa kohtuuttomia ja liikkumatila sisäisten ja ulkoisten virheiden välttämiseksi on monesti pieni. Tähän on vielä yhdistettävä se, että olet henkisesti aika usein kentän palvelija 24/7. Lisäksi kompensaatio on järjestökentällä eri luokkaa kuin yritysmaailmassa. Pitää olla aika tavalla intohimoa, että jaksaa kansalaisjärjestön toiminnanjohtajana.
On tärkeää, että urheilujärjestöjä tuetaan julkisin varoin, mutta tässä tulemme taas kymmenen vuoden visiointiin. Meidän täytyy pohtia vallalla olevaa metanarratiivia uudestaan, sillä vanha tarina ei enää myy, eikä sen tarvitsekaan. Kaikkien toimijoiden, jotka pystyvät, tulisi tavoitella omavaraisuutta, jossa julkinen raha tulee täydentämään perustoimintaa. Mielenmaisema pitäisi siis kääntää toisinpäin. Kaikilla toimijoilla se ei ole mahdollista tai edes tarpeellista, mutta niillä, joilla on, pitäisi olla se tavoite. Urheiluliitto on esimerkiksi linjannut, että vuoteen 2024 mennessä perustoimintamme on nolla prosenttia (0 %) julkisen tuen varassa. Se ei tarkoita sitä, etteikö julkista rahaa saataisi tai ansaittaisi, mutta se ei vaikuta meidän perustoimintaan.
Jos oma varainhankinta on vahvaa, järjestö pystyy paremmin päättämään rahojen kohdentamisesta. Esimerkiksi sukupuolen tai monimuotoisuuden vahvistamisen ei pitäisi olla urheilussa projekti, vaan perustua jatkuvaan rahoitukseen. Nykyisin ne ovat projekteja ja kun projekti loppuu, palataan vanhaan.
Monimuotoisuuteen liittyy myös se, että Urheiluliitto ry mahdollistaa taloudellisesti urheilijoiden järjestäytymisen. Suomalaiset yleisurheilijat saivat oman edunvalvojan, kun Yleisurheilijat ry aloitti toimintansa vuonna 2021 ja puheenjohtajana aloitti Ella Junnila. Heillä on oma tehtävä tulevaisuudessa kasvattaa omaa varainhankintaa. Urheilijoiden järjestäytyminen tuo lisää sukupuolten tasa-arvoa ajatellen, että kentällä sukupuolijakauma on noin 70 prosenttia naisia ja 30 prosenttia miehiä.
Mieleeni ei nouse konkreettisia esimerkkejä, miten muutoin olisimme resursoineet sukupuolten tasa-arvon edistämistä lajissamme. Sponsoroimme instituutiojäsenenä esimerkiksi Pride-tapahtumaa, mutta taloudellisesti kyse ei ole niin isoista asioita mutta se viestii arvojamme.
Vinkkejä
Liikunnan ja urheilun tasa-arvoraportin 2021 mukaan urheilujärjestöjen johdosta vain joka 3. on nainen. Mitä tästä sanoisit urheilujohtajakollegallesi?
Peli on pelattu. Miten voimme ikinä pysyä yhteiskunnan mukana, jos emme osallista yhteiskuntaa meidän päätöksentekoon. Tehdäänpäs jotain konkreettista.
Mitkä tekijät ovat edistäneet omaa urakehitystäsi ja tietäsi vaikuttajaksi?
Asia, joka kaikista eniten on edistänyt uraani, on tietynlainen onnekkuus. Ympärilläni on ollut ihmisiä, jotka ovat luottaneet minuun ja nähneet potentiaalia. Monesti sellaiset, jotka ovat päässeet johtaviin asemiin, väheksyvät onnen merkitystä. Onni ja itsestä riippumattomat asiat ovat olleet keskeisimmät tekijät, jotka ovat vieneet uraani eteenpäin.
Koen, että en ole monessakaan mielessä yhtään sen pätevämpi kuin joku toinen. En ole koskaan varsinaisesti hakeutunut mihinkään tehtävään, vaan minua on sisältä tai ulkopuolelta kysytty. Ehkä hyödykseni on ollut vaikkapa se, että olen aika avoin tuomaan esille omat puutteeni. Yleensä kun tuot puutteitasi esille ja et lupaa onnistuvasi mutta lupaat yrittää parhaasi, se herättää luottamusta vastapuolella. Kaikkihan me tiedämme, että olemme vajavaisia ihmisiä ja ’toi sentään uskaltaa sanoa sen ääneen’. Se tuo turvaa päätöksentekijöille.
En myöskään väheksyisi sitä asiaa, että vaikka olisi ollut minun CV:ni, puheeni ja tavoitteeni, mutta jos olisinkin ollut nainen, minusta ei olisi tullut Urheiluliiton puheenjohtajaa, aika ei vielä ollut kypsä sille. Tiedän että omaan minusta riippumattomia tekijöitä, jotka tekevät minusta myös mielenkiintoisemman yrityksessä, akatemioissa tai julkisissa keskusteluissa – vaikkapa se, että olen nuorempi kuin vertaiset. Olen myös turvallisen ”mamu” vaikka olenkin suomalainen, mutta minusta saa imagolisän, että olemme avarakatseisia maahanmuuttajataustojen puolesta. Nämä eivät ole minun ansioitani.
Tiedostan, että me ihmiset emme ole rationaalisia vaan subjektiivisia olentoja. Peruskäyttäytyminen, hyvätapaisuus, toisten kohtaaminen ja vaikka pituuskin, kaikki tällaisetkin asiat vaikuttavat siihen, että minut saatetaan kokea luotettavammaksi.
Olen aika rohkea. Uskallan tarttua mahdollisuuksiin.
Olen myös sitä ensimmäistä urheilujohtajien sukupolvea, joiden piirustuksia on kehuttu lapsena ja kasvatettu siihen että sinä riität ja älä myy periaatteitasi ja arvojasi ja kaikki menee kyllä hyvin. Politiikassa, yrityselämässä ja urheilussa nähdään, että 20–30-vuotiaat johtajat ovat ehkä monesti idealistisempia kuin vanhemmat. Jossain määrin tämä on yhteiskunnassamme sukupolvikysymys.
TEKSTI: EILA RUUSKANEN-HIMMA
Miten paremmin -juttusarja on osa 17.5.2022 Tehdään enemmän, tehdään paremmin -urheilun tasa-arvotapahtumaa. Sen järjestävät Naisjärjestöjen Keskusliitto ja Tasa-arvoteoilla vaikuttavuutta -hanke yhteistyössä Yle Urheilun ja Helsingin kaupungin kanssa. Hanketta tukee opetus- ja kulttuuriministeriö. Ilmoittaudu mukaan tästä. #TasaArvoteot
Euroopan komissio julkisti maaliskuussa 2022 urheilun tasa-arvosuositukset.